向中国倾斜

笠见昭信，1938年生于日本鸟取县，1962年毕业于东京大学应用物理系，随后进入东芝公司。从1983年起，先后担任东芝综合研究所、电子器件研究所、ULSI（超大规模集成电路）研究所所长，2000年6月被任命为公司副总裁。今年1月，笠见昭信为筹建东芝中国研究所来京，其间接受了本报独家专访。

记者：从超薄电视、变频空调、笔记本电脑，到数字相机、新型存储器和机器人，东芝在电子技术领域一直保持着领先地位。请问东芝是依靠什么来保持核心技术竞争力的？

笠见昭信：你问的这个问题很关键。东芝向来被称为“技术的东芝”，这主要体现在电子和能源两个领域，每年的研发投资约为3000亿日元，研发方式分为三个层次：一是由各个事业所进行的研发，二是东芝的9个公司根据市场情况进行的、面向未来两三年的研发；东芝公司还有一个总体的、面向未来三到七年的研发。从这里可以看出，东芝的研发顾及到了短期、中期和长期，既考虑到了企业的整体战略，又考虑到了如何随时进行调整，在新的需求出现时尽快适应市场；尤其是在进行跨领域技术开发时，我们有一个非常有效的力量组合。

记者：您在担任东芝研究所所长时曾说过：“放眼全球型的人才是创造价值的关键。”在东芝，这样的人才有没有一个标准？东芝是怎样把个人能力结合到企业的创新机制中去的？

笠见昭信：可以这样说：企业等于人才。现在商业越来越全球化，而全球化的经营网络是靠人才来维系的。我当研究所所长时，对人才提出了两个要求：一是有市场洞察力，二是有技术革新能力。了解市场但没有创新能力不行，有创新能力但不了解市场，也开发不出好的产品。我喜欢有想象力，同时又能把想象付诸现实的人才。

记者：东芝曾经进行了三项重大改革：经营构造改革、业务构造改革和企业风气改革。这三项改革对东芝产生了什么样的影响？

笠见昭信：三项改革是从上一任总裁开始的，是一个自上而下的改革。在经营上，把东芝集团按专业划分为9个公司，要求每个公司都有独立经营、独立参与全球竞争的能力，而集团则精简机构，变成了“小政府”；这主要是为了加快企业的运行速度。在业务上，按“有所为有所不为”的方针，把移动通讯、数码技术和网络技术确立为主攻目标，避免人力和物力的分散。在企业风气上，确立了经营的基本理念，就是面向客户，面向改革；定时、定量地拿东芝和其它的公司进行比较，使员工更清楚地看到自己的强与弱；通过提高竞争力，达到提高经营利润的目的。从1998年至今，这三项改革已为公司带来了1300亿日元的效益。

记者：笔记本电脑已成为东芝的主导产品，这是否意味着东芝将放弃PC？东芝的另一个主攻目标是手机，和摩托罗拉、爱立信和诺基亚相比，东芝在这一领域有优势吗？

笠见昭信：东芝“笔记本”的产量居世界第一位，这表明东芝在有选择地搞产品，东芝也有台式电脑，主要面向法人，没有进入中国市场。我们今后追求的目标是移动通讯和“笔记本”的结合。东芝今年5月将在日本推出第三代手机，它将具有网络服务和图像传输等方面的功能，东芝的“蓝牙技术”一直处于领先地位。至于在中国，东芝将先推出二点五代手机，当然最终是第三代。

记者：东芝公司曾经说过，它的发展战略将向中国倾斜。目前东芝在中国的销售情况如何？您觉得中国的投资环境怎样？

笠见昭信：东芝对中国的直接投资始于1991年，目前拥有23家独资、合资企业，投资总额已达60亿元，员工超过2万人。东芝在中国的销售包括两个部分，一是上海（笔记本电脑）和大连（电视）的两个公司的产品，主要面对国内消费者，其销售额已达500亿日元；二是提供零部件的公司的产品，如压缩机等。

我们希望把研发据点也能放到中国来。东芝在全球有三个研发据点，美国一个，英国两个，第四个将放在北京。我这一次来，就是为了筹建东芝中国研究中心。我在访问清华大学和北京邮电大学时发现，那里真是人才济济。东芝渴望和这些技术人员合作。

中国政府越来越重视IT业的发展，这方面的人才也很多，这是今后发展的优势。中国的投资环境对投资者来说是非常有魅力的，因为这里有一个巨大的消费群体。

记者：东芝在中国的投资以后还会大量增加吗？如果增加，将主要投往哪些领域？东芝在中国有没有长远的发展战略和基本方针？